Островков спокойствия нет

Стремительность в отечественном бизнесе была всегда: Россия – не та страна, где можно размеренно существовать.

Первое, что бросается в глаза в кабинете директора Института проблем предпринимательства (ИПП) Владимира Романовского, – китель старшего лейтенанта милиции, под который выделена специальная вешалка. Это и напоминание о бурной молодости, когда Романовский был следователем в Петроградском районном отделе УВД Петербурга, и тонкий месседж: «старлей» – это, по сути, «пахарь», который делает много дел одновременно. Типичная ситуация для консалтингового бизнеса, в котором Романовский работает уже более 20 лет.

В интервью журналу «Управление бизнесом» Владимир Романовский поделился своим оптимизмом относительно качественного роста бизнеса в Северной столице и посоветовал бизнесменам становиться реалистами.

– Из МВД я уволился в 1989 году, понимал, что нужно изменить свою жизнь. Пошел работать частным юристом. Работы становилось все больше, нанял помощников, но все равно числился, в сегодняшних терминах, индивидуальным предпринимателем. Затем один из ключевых на тот момент клиентов – Babylon – настоятельно предложил зарегистрировать компанию, чтобы ему было удобнее работать со мной и моими юристами.

Изначально мы занимались только предоставлением юридических услуг, но затем тот же клиент инициировал начало нашей деятельности в аудите. Так постепенно бизнес стал обрастать новыми направлениями, но на любом из этапов развития ИПП мы в обязательном порядке сохраняли главную функцию – быть сервисной компанией. Наша задача – помогать бизнесу работать. Именно помогать, обеспечивать услугами, но не выполнять за бизнес его основную работу.

– А не возникало ли искушения оставить сервис и уйти в так называемый реальный бизнес?

– Кто-то из конкурентов, возможно, и переходит от оказания сервисных услуг непосредственно в бизнес. Ведь предпринимательство – тема очень затягивающая, и как занятие, и как способ зарабатывания денег. Но ведь и консалтинг – интереснейшее направление. Да и, к слову, удобный формат: мы ничего ни за кого не решаем, мы никому ничего не навязываем. Мы консультанты. Меня порой спрашивают: как вы отвечаете за решения? Всегда отвечаю честно: никак. Мы советуем. А как вы ведете ваш бизнес – это ваша ответственность и собственный риск. Поэтому можете принимать решения на основе наших советов, а поступать по-своему, с точностью до наоборот.

– А не формирует ли подобное отношение некое пренебрежение к профессии консультанта со стороны бизнеса?

– Бизнесмены с каждым годом становятся все более адекватными, они хотят узнавать что-то новое, получать независимое мнение. Бывает, что штатные сотрудники компании по своей квалификации не хуже наших консультантов. Тем не менее работу заказывают нам, потому что нужен не просто профессиональный совет, а именно независимый взгляд со стороны. Когда я договариваюсь, что я проверю ту или иную сделку, мне абсолютно все равно, что думают сотрудники компании, где мы проводим аудит. Моя задача – сделать свою работу честно.

Не стоит забывать и о том, что, помимо внутренних распорядков и кадровых раскладов, человек, который работает внутри, как правило, обобщает опыт одной компании. Мы изучаем, перерабатываем и применяем на пользу наших клиентов опыт сотен компаний, в этом суть нашей работы. Соответственно, ценность знаний значительно выше. А те, кто пренебрежительно относится к работе консультанта, попросту к нам не обращаются. Если мы видим, что клиент наш труд не уважает, то сразу же расстаемся, все равно пользы принести никакой не сможем.

– Какие направления работы приоритетны для ИПП?

– Линейка наших услуг сложилась исторически, она достаточно компактна и фактически не расширяется. Были периоды, когда наиболее доходным в структуре ИПП был отдел консалтинга: он зарабатывал больше юристов и аудиторов, вместе взятых. Затем донорами нашей корпоративной экономики становились аудиторы. Сегодня наибольший доход нам приносит оценочная и юридическая практика.

– А были направления, которые, что называется, «не пошли»?

– Конечно. Без ошибок бизнес ведь не сделать. Мы занимались рекламным бизнесом, была у нас и своя рекрутинговая компания. Начинали промышленный и IT-консалтинг. По IT-направлению получили сразу три крупных заказа, немыслимыми усилиями их выполнили, сдали заказчику. Упрыгались так, что поняли: походя заниматься этим направлением невозможно, надо выбирать. И в итоге бросили все, с чем не справились. Структура нашего предложения клиентам меняется раз в полгода: мы пересматриваем, что и как продаем. То, что отлично продавалось полгода назад, не факт, что будет также продаваться прямо сейчас или завтра. Поэтому очень гибко на это настраиваемся. Но пока выходить в новые отрасли консультирования не будем.

– Гибкость – это вызовы рынка или внутренние убеждения?

– Вызовы рынка. Стремительность в бизнесе была всегда. Островки спокойствия фактически отсутствовали – не в той стране работаем, где можно размеренно существовать. Но в этом и прелесть работы. Либо ты играешь по этим правилам, либо ты аутсайдер и не играешь ни по каким правилам.

– Рынок сильно изменился за минувшие годы?

– Естественно. Юридических компаний, которые начинали работать в Петербурге на старте 90-х, уже почти не осталось. Аудиторов тех лет можно пересчитать по пальцам. Рынок менялся, заставлял игроков, вроде нас, проверять себя на прочность. Развитие нашей профессии идет по восходящей. И отражает развитие общества в целом и бизнеса в частности.

Конкурентов в нашей индустрии очень много. Сложно оценить количество игроков, но предполагаю, что только в Петербурге реально работает порядка 150 компаний в области оценки, примерно 120 аудиторских, больше 300 юридических. А поскольку мы действуем в едином экономическом пространстве, надо исходить из того, что в стране несколько тысяч фирм предоставляют клиентам услуги в области разных видов консалтинга.

– Как можно выжить в такой конкурентной среде?

– Рынок структурирован. Мы не стремимся работать в каждом из существующих секторов. Например, не занимаемся семейным правом, не аудируем страховые компании и так далее. В тех направлениях, которые нам интересны, далеко не все компании имеют одинаковый потенциал. Юридические услуги, оценка, аудит, управленческий консалтинг – по каждому из этих направлений разные конкуренты.

– Прежде у ИПП была обширная филиальная сеть, однако впоследствии основные усилия сосредоточились на Москве и Петербурге. Почему было принято это решение? И в какой из столиц вам интересней работать?

– Работаем мы во всех регионах России, развиваем бизнес. Но решения о размещении заказов действительно очень часто принимаются в столицах. Наиболее распространенная схема – договор подписывается в Москве, объект работы, например, на Дальнем Востоке, а к заказчику выезжают консультанты из Петербурга. Что касается создания филиальной сети, то в нашем конкретном случае это была тяжелейшая ошибка. Филиалы были неуправляемы, работали по схеме «бабло из Питера». Их руководители писали планы, мы проводили массу совещаний в Петербурге и на местах, но убедить, научить или заставить развивать региональный офис так и не смогли.
К слову, выход на Москву мог бы и не прийти в голову нам самим. Просто в конце 90-х у нас образовались определенные проблемы в Питере. Некий чиновник решил подарить своему близкому родственнику одну из отраслей городского хозяйства, мы были «не в команде» и пришлось выйти из крупного проекта. Плюс началась перестройка электроэнергетики, в том числе местной. В итоге мы удержали позиции, но пару лет было непростых. Конечно, сыграло свою роль и то, что на тот момент экономика в городе буквально лежала. А ведь консультант получает одну тысячную долю от тех средств, что зарабатывает на своем бизнесе клиент.

Тогда мы и решили начать работу в столице. Объехали петербургских клиентов, спросили их мнение. Нам сказали: «Да, круто, у нас интересы в Москве, обязательно будем сотрудничать». Открыли московский офис, наши партнеры обещали: «Да-да, обязательно позвоним». И не звонили. Мы заерзали и в итоге начали работу с «местными»: РАО ЕЭС, Гознак, Главное агентство воздушных сообщений… То есть все наладилось.

– Москва и сегодня остается основным центром притяжения проектов?

– Прежде мы действительно зарабатывали в Петербурге лишь процентов 30 от общего дохода, остальное давала столица. Сейчас ситуация меняется, наши доходы по месту происхождения делятся примерно поровну. В Петербурге бизнес сильно развивается. Очень хорош у нас этот год – новые клиенты, новые заказы, интересные проекты.

– Как же так? Есть мнение, что бизнесу существовать в Петербурге с каждым годом сложнее…

– Не буду спорить с теми, кто говорит «все хуже и хуже». Я это слышал от многих людей, в том числе информированных, аналитически мыслящих, облеченных властью. У меня экономического образования нет, так что я этим суждениям оценки давать не хочу. Но если судить о ситуации по состоянию дел у знакомых мне консалтинговых компаний, то экономика города просто на ракетном взлете.

– Но это работа не на отложенном спросе?

– Это значительное увеличение количества и качества инвестиционных проектов. Очень много потрясающих стартапов, эффективных и перспективных слияний-поглощений, опытные предприниматели диверсифицируют бизнес, вкладывая деньги в новые для себя виды деятельности. Все это, конечно, имеет прямое отношение к благосостоянию консультантов.
Когда я сталкиваюсь с анализом ситуации в экономике, то пессимистичные оценки встречаю в отношении тех индустрий, которые считаю особенно развивающимися и успешными: стройка, агробизнес, машиностроение.

– Поразительный оптимизм. А как же сложные взаимоотношения бизнеса и власти?

– Мне ни в Петербурге, ни в Ленинградской области работать ничто не мешает. Нет никаких административных, рыночных, околорыночных причин, которые не давали бы нам заниматься делом. На нормативном федеральном уровне сделано очень многое для расширения нашего рынка. То есть государство создает различные, в том числе императивные, мотиваторы для того, чтобы деловой мир пользовался этими услугами. Я имею в виду регламентацию ситуаций, в которых обращение к аудиторам и оценщикам предписано законом, и многое другое.

Это вполне резонно: капитализация знаний – мощнейший драйвер рынка, как отдельная индустрия она принципиально важна для любого здорового общества.

– Тем не менее популярное среди бизнесменов желание – распродать активы, эмигрировать, открыть дело в другой стране, с меньшим количеством проверок, налогового давления, с большей предсказуемостью государственных решений…

– Я не думаю, что это искренне. Мысль «свалить» бродит в российских головах последнюю тысячу лет. Но, как известно, за 2000-е годы количество уезжающих из страны на ПМЖ последовательно уменьшилось в пять раз.. Когда я слышу про тех, кто шикарно устроился и живет, условно, в Лондоне – то это всегда чиновники, которые в определенный момент работали здесь, а потом выехали, оказавшись за бортом в новой ситуации.

А бизнес… Я знаю предпринимателей, покупающих активы за рубежом – квартиры, дома. Но это отнюдь не повод перенести туда и бизнес. Конечно, такие есть, но их не так много, как об этом говорят.

Один мой знакомый, начавший было свое дело в Австрии, а до этого имевший успешный опыт бизнеса в России 90-х, за полгода работы был полностью подавлен социальной индифферентностью – ни малейшего внимания к его работе не проявили привычные для него представители бизнес-фауны: налоговые органы, пожарники, клиенты, злодеи, конкуренты, пресса – полный вакуум!

– Ваш предстоящий в январе 2014 года юбилей, 50 лет, – это рубежная дата?

– Личный день рождения меня совершенно не занимает, в моей жизни с наступлением даты ничего не меняется. В целях нашей фирмы также ничего не меняется. У нас есть задачи, мы настроены серьезно. По ощущениям, следующий год для ИПП будет не хуже предыдущего.

– И в завершение – «консультация от Владимира Романовского»: скажите, как бизнесу жить дальше?

– Надо быть реалистом. Я в свое время задумался, что объединяет такие мощные экономики, как, к примеру, Германия и Китай. Вроде разные менталитет, быт, условия ведения бизнеса. Общее у этих стран – в особом отношении к труду и идеологической базе трудолюбия. Германия – протестантская страна, Китай живет на принципах Конфуция и Будды (в Чаньской редакции).

Оба подхода проповедуют особое отношение человека к труду, к тому, чтобы люди получали удовольствие от своей работы. И это не просто меркантильный подход, это концепция, которая консолидирует людей на позитивное отношение к тому, чем они заняты.
То, как я отношусь к своей работе, – важная часть моего внутреннего мира. Есть ли проблемы? Да, есть, иногда больше, чем хотелось бы. Но к ним нужно относиться «буддично».